«Наши деньги» от 07.05.14

Ведущий — Олег Прохоренко

Гость — Сергей Микрюков

О. Прохоренко: Здравствуйте. Это программа «Наши деньги». Меня зовут Олег Прохоренко. У нас в гостях генеральный директор компании «Satori Analytics» Сергей Леонидович Микрюков.

С. Микрюков: Добрый день.

О. Прохоренко: Он занимается бизнес-консалтингом, поэтому, как вы понимаете, речь пойдет о том, как за счет грамотного ведения бизнеса снижать расходы, оптимизировать бизнес-процессы. В течение 20 минут мы будем говорить, надо ли и почему надо обратиться к специалистам, чтобы быть конкурентоспособным и вывести свою компанию в лидеры рынка, или, как говорила Шахматная Королева из «Алисы в Зазеркалье», иногда надо бежать, чтобы оставаться на месте, и бежать вдвое быстрее, чтобы сдвинуться с места. Сергей Леонидович, расскажите, какова история создания компании «Satori Analytics», и почему вы решили заняться бизнес-консультированием в Кирове?

С. Микрюков: Наша компания основана в 2011 году в Екатеринбурге, там мы и работали до недавнего времени, с начала этого года мы работаем в Кирове. Связано это с личными обстоятельствами, мы с семьей сюда переехали на постоянное место жительства, и бизнес, соответственно, тоже перешел в этот регион.

О. Прохоренко: С какими компаниями в Екатеринбурге вам удалось поработать?

С. Микрюков: Мы успели осуществить два больших проекта и ряд мелких. Один из крупных — мы работали с сетью продуктовых магазинов. На тот момент это было порядка 10 магазинов по городу. Основной задачей было повысить конкурентоспособность и увеличить объем продаж. Что было сделано? Мы наладили систему отбора, анализа данных, показали руководству, как с этими данными работать, как их правильно использовать для принятия решений. Далее на основе полученных данных были выбраны приоритетные группы товаров, была создана стратегия, согласно которой предполагалось увеличение продаж именно по этой категории.

О. Прохоренко: Долго надо было убеждать собственников, руководителей, что им это необходимо?

С. Микрюков: Обычно в консалтинговые компании руководители обращаются, уже понимая, что что-то идет не так. Работа строится в три этапа. Первый этап — это диагностика. Мы показываем руководству, в чем у них загвоздка, какие слабые стороны, и как это все можно решить с нашей помощью. Мы привели в порядок бизнес-процессы, убрали все лишнее, какие-то дублирующие функции, оптимизировали численность персонала за счет оптимизации самой работы, провели четкую регламентацию для сотрудников — должностные инструкции, правила поведения.

О. Прохоренко: Их не было вообще или они были неправильно сформулированы?

С. Микрюков: Вы знаете, как правило, должностных инструкций вообще нет. Руководители считают, что это пережиток советского прошлого.

О. Прохоренко: Еще многие формально пишут инструкции, есть же типовые шаблоны, а исполнять их — уже дело десятое.

С. Микрюков: Да, многие просто используют типовые шаблоны. Обычно руководитель основывается на том, что человек, который работает, владеет определенной технологией, его не надо дополнительно обучать и что-то показывать. Это, кстати, одна из основных ошибок, потому что какой бы хороший специалист не был, именно в этой компании он должен четко понимать, что он должен делать.

О. Прохоренко: То есть, компания от компании отличается, и функционал, соответственно, тоже может меняться.

С. Микрюков: Да, в одной компании он так перекладывает, в другой — совершенно по-другому, хотя, казалось бы, работа одна и та же. В целом, по сети магазинов товарооборот вырос на 20%.

О. Прохоренко: Ценники не менялись при этом?

С. Микрюков: Ценники менялись незначительно, именно за счет того, что был сделан упор на приоритетные группы товаров, и были оптимизированы другие группы товаров. Мы провели аналитику — многие компании ее не проводят,у них по кассам цифры идут, какие товары покупаются, в каком количестве, но это не всегда анализируется. Мы элементарный анализ провели, и за счет этого... Плюс работа с клиентами, мы выстроили работу с клиентами. Не просто, как это принято в продуктовых магазинах, давать дисконтные карточки, а была придумана целая система — бонусы, поощрения и так далее.

О. Прохоренко: Как это обычно делают федеральные сети — играют со своими клиентами в какие-то бонусы, дополнительные товары, которые ты за бонусы может почти даром купить, или с хорошей скидкой.

С. Микрюков: Да, в целом это такому увеличению способствовало.

О. Прохоренко: Это оборот, выручка. А то, что касается в целом доходности, прибыльности компании? Понятно, что при оптимизации еще и расходы сокращаются.

С. Микрюков: Расходы снизились на 30-35%. Немного отвлекусь от темы. Недавно в той же Америке студент показал правительству, как экономить миллионы долларов в течение года — шрифт поменять в документах. То есть, в разы меньше бумаги уходить элементарно. Тут примерно то же самое, начиная с мелочей. В целом по проекту, какая задача была поставлена — увеличение конкурентоспособности и объема продаж. То, что хотели, то и получили. Повысилась лояльность клиентов, люди стали больше в эти магазины ходить, потому что была переориентация на определенные товары, люди хотят ходить именно в этот магазин и именно за этими товарами, а за сопутствующими они же не побегут в другой магазин.

О. Прохоренко: Как руководителю определить, что ему пора обратиться за помощью, за консультированием?

С. Микрюков: Есть ряд моментов, которые руководитель может сам определить без участия внешнего консультанта. Например, недостаточная прогнозируемость объема продаж. Условно, продажи то есть, то нет, и какую-то зависимость этих объемов от чего-либо проследить трудно.

О. Прохоренко: Сезонность не наблюдается, например, да?

С. Микрюков: Сезонность даже если и наблюдается, то в остальное время то так, то так. В принципе, при отлаженной системе такого быть не должно. Есть определенные колебания спроса, но он достаточно прогнозируемый. Второй момент. Если брать не такие сферы, как магазины, просто работа с клиентами. Клиента вели какое-то время, или он только пришел в компанию, и вдруг без объяснения причин просто уходит.

О. Прохоренко: Так в финансовом секторе происходит, потому что бизнес обслуживался, участвовал в проекте, или банк весомый, если он выводит свой бизнес, переводит в другой банк.

С. Микрюков: В банках очень часто такое бывает — просто человек уходит в другой банк. Казалось бы, предпосылок нет никаких. В принципе, банки одинаково работают, так вот внешне, но человеку может не понравиться, допустим, надо ему кредит взять, он знает, что на это решение нужно условно полдня. Его таскают по отделам целую неделю. Желание работать с этим банком у него отпадает. Руководство же занимается своей работой, оно стратегией занимается, а в чисто технической стороне полагается на специалистов. Поэтому важно, чтобы этот механизм в компании работал, был отлажен, как автомобиле, чтобы не было, что сегодня так, а завтра по-другому.

О. Прохоренко: Это в импортных автомобилях, потому что в наших может случиться все, что угодно. Что касается кадров, текучести, невозможности подбора квалифицированных специалистов — это тоже повод обратиться к вам?

С. Микрюков: Текучка кадров — да. Если люди уходят из компании, то это о чем-то говорит.

О. Прохоренко: То есть, есть проблема, которую можно и нужно решать с помощью консультирования и выправления внутренних механизмов.

С. Микрюков: Да, возможно, руководство тоже иногда заблуждается, что работа связана только с мотивацией, с зарплатой. На самом деле, человеку может быть просто непонятно, чем он занимается. Это тоже достаточно частая ситуация, когда человек приходит, тот же продавец. Он привык делать так, а здесь он не может сказать, как он должен делать. Он начинает делать так, как он привык, ему говорят, что так неправильно. Он спрашивает, а как, ему отвечают, чтобы учился сам. В общем, человек рано или поздно уходит. При наличии четких инструкций...

О. Прохоренко: Вы назвали два этапа, насколько я слышал. Первый — анализ ситуации, второй — по предложенному варианту решения действовать с вашей стороны. Что является третьим этапом?

С. Микрюков: У нас третий этап называется постпроектным сопровождением. Это сопровождение у нас бесплатные в течение полугода. Для чего оно нужно — сравнивая с тем же автомобилем, диагностику провели, отремонтировали, любой мастер элементарно проверить, насколько верно он этот ремонт осуществил, как все работает. Здесь то же самое. К сожалению, иногда консалтинговые компании работают таким образом: пришли, что-то сделали и ушли, оставляя компанию наедине с собой.

О. Прохоренко: Так не только консалтинговые компании работают, ремонтники тоже так частенько делают. Здесь должно быть, да, гарантийное обслуживание соответствующее.

С. Микрюков: Поэтому, значит, мы вышли на такой формат. Почему полгода? Для крупного проекта это минимальный срок, в течение которого можно отследить какие-то изменения, потому что через месяц какие-то параметры, конечно, можно увидеть, но они могут быть случайными и не зависеть от проведения проекта, а за полгода уже какая-то тенденция видна.

О. Прохоренко: Какого размера фирмы, и в каких случаях не наблюдается критических вещей? На ваш взгляд, эта фирма все-таки должна обратиться, при каких условиях и какого размера она должна быть? Сколько человек персонала?

С. Микрюков: Такую работу обычно заказывает средний и крупный бизнес. По численности персонала нельзя точно сказать, не совсем от этого зависит, может быть достаточно сложная работа, но персонала мало. В общем, это, условно говоря, та же сеть магазинов, это средний уровень. Возможно, компании, занимающиеся услугами, у которых тоже два-три отделения. Это уже не маленькие компании, не магазинчик где-то в подвале. Это уже компании, которые хотят развиваться. В первую очередь это нужно таким компаниям, тем, кто не останавливается на достигнутом, хочет двигаться дальше.

О. Прохоренко: Поэтому у вас компания так и называется. «Satori» — это их восточной философии...

С. Микрюков: Это переход на следующий уровень, так скажем. Из своего опыта, из опыта других компаний мы рекомендуем задумываться о проведении такого рода работы даже тем компаниям, которые относятся к сегменту малого бизнеса, но которые хотят расти дальше. Чем раньше такая работа будем проведена, тем меньше у руководства будет проблем в будущем. Компания начинается развиваться, чем интенсивнее она развивается, тем быстрее эти проблемы всплывают.

О. Прохоренко: Видимо, сложнее становится иерархия, структура управления, процессы технологические и коммуникационные, и в связи с этим можно посмотреть, нет ли тут чего лишнего.

С. Микрюков: Да, процессов становится больше, они усложняются и прочее.

О. Прохоренко: К чему нужно быть готовым руководителю, который к вам обратился за консультацией?

С. Микрюков: Самое главное, что должен понимать руководитель и к чему быть готовым — это будут перемены, это неизбежно. Нужно быть готовым к перменам, вся работа строится в первую очередь строится с руководством. Персонал, как понимаете, не заинтересован в том, чтобы его работа была прозрачнее. Усиливается контроль, всплывают некоторые вещи. Особенно это касается тех компаний, которые, так или иначе работают с продажами, потому что менеджеры по продажам имеют такое свойство — диктовать условия даже руководству.

О. Прохоренко: В основном к вам обращается средний и крупный бизнес, и в сфере торговли. Сейчас в Кирове появилось много федеральных сетевых компаний, которые достаточно сильны в маркетинге, в организации внутренней. Каким-то образом вы можете помочь компаниям кировским «потягаться» с федералами, если они к вам обратятся?

С. Микрюков: Потягаться можно в любом случае. Почему эти компании московские чувствуют себя комфортнее — они эту работу у себя провели давно, я имею в виду по оптимизации бизнеса. У них все регламентировано, они четко понимают, какие у них клиенты, сколько прибыли они могут принести, как с ними работать и так далее, и четко понимают, как сама компания работает. Если даже поменялись клиенты, поменялись условия, тут же меняется механизм взаимодействия и вовне, и внутри компании.

О. Прохоренко: Есть ли набор каких-то типичных ошибок, которые вы выявляете в ходе консультирования? Может, даже есть пример, где устранение такой ошибки дало кратный оборот или кратное сокращение издержек?

С. Микрюков: Я уже назвал, это касается менеджеров по продажам. Это самая больная тема сейчас для России. Любое руководство хочет, чтобы компания больше продавала, так скажем. У нас как-то необоснованно считается, что все упирается в отдел продаж, то есть, чем лучше отдел продаж работает, тем выше выручка компании, тем она лучше развивается. Это так, но здесь кроется ошибка некая. Те же менеджеры по продажам должны работать в структуре компании, по ее правилам. Нанять хорошего продажника — это полдела, надо, чтобы он работал по правилам руководства этой компании, а не по своим.

О. Прохоренко: То есть, даже «звезде» продаж нужно соблюдать какой-то корпоративный этикет, работать по правилам, принятым в этой корпорации.

С. Микрюков: Да, кто-то согласится, кто-то нет. У нас их не так мало, таких специалистов. Один не согласился — другой согласится. Дело в том, что зато руководитель будет его контролировать, и компания не будет под ударом, как в первом случае, когда продажник контролирует руководителя. Доходит до смешного, особенно в тех компаниях, которые заняты на производстве. Продажник говорит, что надо продать этому клиенту, он крупный, но хочет предзаказ. Он приходит к директору и говорит, что срочно надо, вот такую-то сумму платят. Директор идет в цех и говорит, чтобы срочно останавливали конвейер, нам нужен спецзаказ. Задним числом потом выясняется, что этот спецзаказ, из-за того, что остановлен конвейер, что переделано оборудование и прочее, компания потеряла больше, чем приобрела за счет якобы этого хорошего клиента. Она бы сделала больше клиентов, и прибыль была бы больше.

О. Прохоренко: Я думаю, уважаемые слушатели, что вы поняли суть разговора и то, чем занимается «Satori Analytics». Очень приятно было поговорить, надеюсь, мы не в последний раз встречаемся. Сергей Леонидович Микрюков, генеральный директор компании «Satori Analytics» был у нас в гостях. Желаю вам всем хорошего дня. Всего доброго. Это была программа «Наши деньги».

С. Микрюков: До свидания.

Оставить свой комментарий